大企業病
大企業病（だいきぎょうびょう）とは、大企業に見られる旧弊や体質を表す言葉。
概要[編集]
組織的な問題や弊害を指す言葉で、主に大企業や官公署に見られる成長や競争力を妨げるような体質・行動パターンのことを指す。比喩的に「病」と言われるのは、その悪影響が企業の中で慢性的に広がり、組織の活力や柔軟性を失わせてしまうからである。
主な特徴[編集]
- 意思決定が遅い: 階層が多く、決裁が複雑なため、スピード感のある対応ができない。
- 前例主義・保守的な風土: 新しいことにチャレンジせず、過去の成功例や慣習に頼りがち。
- 責任の所在が不明確: 失敗を恐れて責任を押し付け合い、リーダーシップが機能しないことがある。
- 無駄な会議・書類作成の多さ: 実務よりも形式や手続きに時間がかかり、生産性が低下。
- 縦割り組織による非効率: 部門間の連携が悪く、情報共有や協力が進まない。
- 現場軽視: 経営陣が現場の声を聞かず、実情に合わない指示を出す。
なぜ起こるのか？[編集]
- 組織の規模が大きくなることで、内部統制やリスク管理が重視されすぎる。
- 過去の成功体験が足かせとなり、新しい変化に対応できなくなる。
- 安定したポジションにいる社員が多く、危機感が薄れる。
対策や克服のヒント[編集]
- フラットな組織構造の導入
- 若手や現場の意見を吸い上げる仕組み作り
- チャレンジを促す企業文化の醸成
- 意思決定プロセスの簡素化
「大企業病」は、どんなに成功している企業でも陥る可能性がある問題。気づかぬうちに組織に広がることが多いので、定期的な「自己診断」と改革が必要とされる。
企業の病例[編集]
日本航空（JAL）[編集]
背景:
- 組織が官僚的で意思決定が遅い
- 赤字路線を維持し続けた（半官半民企業だった頃からの政治的配慮もあり）
- 年功序列・高コスト体質が改善されず競争力を失った
結果:2010年に経営破綻し、企業再生支援機構のもとで再建された。稲盛和夫氏が経営哲学を導入し、意識改革が進められた。
シャープ[編集]
液晶事業への過剰依存と経営判断の遅れ。
背景:
- 液晶に多額の投資を続け、構造転換が遅れた
- 意思決定が遅く、変化する市場に対応できなかった
- 社内の部門間対立や硬直した組織構造も問題視された
結果: 2016年、台湾の鴻海精密工業に買収され、外資系企業の傘下へ。
東芝[編集]
粉飾決算と経営層の統治不全
背景:
- 現場よりも経営層の指示が優先され、無理な業績目標が押し付けられた
- 内部統制が形骸化し、不正を見逃す体質に
- 意思決定が縦割りで、透明性が不足していた
結果: 2015年に粉飾決算が発覚し、社会的信用を大きく失った。以降、主力事業の売却や再編が続いている。
コダック（Kodak）[編集]
デジタル化の波を無視
背景:
- フィルムカメラ市場で圧倒的シェアを持っていたが、新技術への転換に消極的だった
- 社内でデジタルカメラの開発はされていたが、既存事業を守るために封印
結果:2012年に経営破綻。デジタル化への対応の遅れが命取りになったとされる。
ノキア（Nokia）[編集]
背景:
- 技術革新よりも組織内の政治や階層的な体制が優先された
- Androidとの連携に消極的で、独自路線（Windows Phone）にこだわった
- 社内での情報共有が不十分で、開発の方向性に混乱があった
結果: スマートフォン市場でシェアを失い、2014年にはMicrosoftに携帯電話部門を売却。
官公庁の大企業病[編集]
1. 手続き優先・目的喪失
例：災害支援の申請で、本来迅速に支援すべきところ、必要以上に書類や手続きを重視し、支援が遅れる。
2. 縦割り意識の強さ
例：ある政策を実施する際、複数の省庁間で情報共有ができず、似たような施策が重複したり、逆に重要な施策が誰も担当しない。
3. リスク回避最優先
例：失敗を恐れて、新しい政策や技術導入（例：デジタル化）を極端に慎重に進め、結果的に世界から遅れる。
4. 前例踏襲主義
例：時代遅れになったルールや慣習（例：紙の申請書提出や押印文化）を、改革することなく惰性で続ける。
5. 内向き志向・国民不在
例：政策立案時に、実際の国民の声よりも、内部の論理（どの部署が得をするか、責任を問われないか）を重視してしまう。
病例[編集]
下記の例の他、児童生徒の欠席で「保護者の電話連絡に限る」ことを続けた学校の例も挙げられる。
デジタル庁設立前の「ハンコ文化」問題[編集]
背景：日本では行政手続きの多くに「押印」が必要で、コロナ禍でもテレワークが進まなかった。
大企業病的側面：本来なら迅速に電子化すべきところ、「前例通り」押印文化を維持し続け、国民や企業の負担を増大させた。
結果：社会的批判を受けて、菅政権下でデジタル庁を急設置する流れに。
マイナンバーカード普及の混乱[編集]
背景：マイナンバーカードを国民に普及させようとしたが、システム設計・広報・自治体の連携がバラバラだった。
大企業病的側面：省庁ごとの縄張り意識（総務省と厚労省、財務省など）、責任回避の空気、国民視点の欠如が問題に。
結果：登録ミス・トラブル多発、国民の不信感を招き、普及が遅れた。
オリンピック組織委員会（2020東京五輪）[編集]
背景：組織委員会は官民合同だったが、特に官庁出身者が多く、硬直した運営が指摘された。
大企業病的側面：意思決定が遅い、責任の押し付け合い、変化への対応が鈍い（例：コロナ禍での無観客対応）。
結果：費用膨張、世論とのズレ、内部混乱が表面化。
森友・加計学園問題[編集]
背景：政権との関係で「忖度」が発生し、本来公開すべき情報が隠されたり、文書が改ざんされた。
大企業病的側面：上層部への忖度文化、組織防衛優先、透明性欠如。
結果：国民の行政に対する信頼が大きく失墜。
総評[編集]
「大企業病」は一見すると安定した企業ほど陥りやすい罠です。これらの例に共通しているのは、
- 変化に対する鈍感さ
- 官僚的な組織構造
- 現場の声を無視する上層部
- 過去の成功体験への執着
といった構造的な問題である。